(KarriereStart.no):

Hva er den største kimen til konflikt på jobben?

Mange konflikter skyldes misforståelser, at folk kommuniserer for dårlig med hverandre. Dobbeltkommunikasjon, som gir grunnlag for spekulasjoner i hva som egentlig er intensjonen og manglende avklaringer av relevante spørsmål gir også opphav til store frustrasjoner og utvikling av personkonflikter.


For øvrig gjelder generelt at arbeidstakere og arbeidsgivere har en del grunnleggende motstående interesser, men dette er i prinsippet underordnet dersom håndteringen av de motstående interessene er god. Ulike ønsker, ja, men det trenger ikke føre til noen eskalering av konfliktsituasjoner såfremt kommunikasjonen er god og beslutninger blir fattet og formidlet på en god måte. Arbeidsgiver er imidlertid avhengig av et godt og konstruktivt samspill med de ansatte for at dette skal fungere.

 

På hvilket tidspunkt blir en konflikt skadelig for arbeidsplassen, for arbeidsgiverne og for arbeidstakerne?

En konflikt blir skadelig når den fører til problemer i samarbeidet eller går på bekostning av løpende arbeidsoppgaver og dermed reduserer produktiviteten i virksomheten. Et visst «konfliktnivå» i form av en sunn meningsutveksling før beslutninger fattes er et gode for en bedrift, men dersom diskusjonene fortsetter på samme måte etter at synspunktene er vurdert og beslutninger er fattet og begrunnet av den som har styringsretten, er en ofte over i en destruktiv fase. Det kan lett gå prestisje i saken og konflikten kan eskalere til høyere nivå uten at det fører til noen bedre løsning relatert til virksomhetens oppdrag.

 

SE VIDEO: Slik løser du konflikter med sjefen


Hvis det er medarbeidere som helt klart mistrives i hverandres selskap og som skaper en elendig stemning på jobben, hvilke virkemidler har man til disposisjon?

Arbeidsgiver har et ansvar for å ta tak i interne personkonflikter mellom ansatte og sørge for at samtaler igangsettes med sikte på å finne løsninger. Fokus bør være på hvordan en skal opptre overfor hverandre i et arbeidsmiljø og løpende samarbeid, og utfordre begge parter på hvordan de selv ser på muligheter for å bedre arbeidssituasjonen og aktuelle tiltak i den sammenheng. Det bør følges opp jevnlig med evaluering av tiltak og undersøkes muligheter for å forsøke andre tiltak. Mekling/coaching/veiledning ved hjelp av utenforstående part kan være aktuelt, dersom partene er innstilt på å forsøke dette. I enkelte tilfeller kan det være en løsning å fordele arbeidsoppgaver annerledes, slik at konfliktsituasjonene i mindre grad fremkalles, medarbeider kan omplasseres til annen stilling eller arbeidssted osv. Først bør de minst inngripende tiltakene foretas, før mer inngripende tiltak besluttes, med mindre partene er enige om håndtering og tiltak. I siste instans er oppsigelse av arbeidsforhold aktuelt, etter en vurdering av hvor problemet dypest sett ligger og manglende evne til å følge opp tiltak fra den enkelte involverte. Det betyr ikke at arbeidsgiver må ta stilling til alle spørsmål partene i konflikten har vært og er uenige om, men holde hovedfokus på prosessen og partenes medvirkning i forsøkene på løse floken.

 

Hvem er nøkkelpersonen i konflikthåndtering? Og hva er nøkkelen til å løse konflikter?

Et viktig prinsipp er at en konflikt bør håndteres av en overordnet som ikke selv er part i konflikten, så langt det er mulig. Dersom konflikten går mellom leder og medarbeider, bør en fra overordnet ledelse håndtere prosessen. Personalsjefen kan ofte være godt egnet. Det bør tilstrebes fasilitering av prosessen på en slik måte at begge de involverte kan ha tillit til den som skal lede prosessen. Vedkommende må ikke virke forutinntatt eller inhabil på andre måter. Noen ganger er det best å innhente ekstern bistand i prosessen, nettopp fordi partene ikke har felles tillit til en intern håndtering.


Tillit til prosessen og god kommunikasjon mellom de berørte er en forutsetning for å finne en god løsning i fortsatt samarbeid internt. Dersom dette ikke lar seg gjennomføre, vil organisatoriske endringer være aktuelt for å unngå konfliktsituasjonene i fremtiden. I siste instans må arbeidsforhold avsluttes for å fjerne problemet som konflikten kan utgjøre for arbeidsmiljø og produktivitet i virksomheten.

 

Kan man hente hjelp og støtte i det norske lovverket for å redusere konfliktnivået?

Lovverket definerer krav til det psykososiale arbeidsmiljøet. Dette løser ikke slike saker i seg selv. Ofte vil partene påberope seg regler i lovverket som argumentasjon for sitt syn på konfliktsituasjonen og legge skylden på den andre for «ulovligheter». Partenes opptreden i konflikten kan i seg selv utgjøre brudd på lovens krav til psykososialt arbeidsmiljø, mer eller mindre tydelig. Ofte er det vanskelig å påvise dette tydelig og føre relevante bevis.


Loven har regler som definerer idealer for det psykososiale arbeidsmiljøet, men ingen regler som fastsetter fremgangsmåter for å oppnå dette. Det er et arbeidsgiveransvar å finne frem til hensiktsmessige prosedyrer og måter å håndtere konflikter på, slik at lovens krav til psykososialt arbeidsmiljø innfris. Løsningene ligger her med på det psykologiske plan enn på rettsreglenes område. Loven definerer kun at arbeidsgiver har plikt til å håndtere konflikter og arbeide i retning av et godt arbeidsmiljø for alle. Manglende tiltak vil være lovbrudd.

 

Er det er godt råd å skissere rettigheter, ansvar og plikter tidlig i konflikten?

Det bør diskuteres og nedfelles kjøreregler for prosessen i konflikthåndteringssaker, og generelt bør det klargjøres hvilke krav om gjelder for opptreden overfor andre ansatte på arbeidsplassen. Arbeidsgiver har styringsrett på dette innenfor lovverkets grenser, dersom partene er uenige om konkrete kjøreregler. Da bør arbeidsgiver klargjøre skriftlig hva som skal gjelde etter å ha hørt begge parters syn. Dette bør inngå som en del av konflikthåndteringen, løpende mellom partene gjennom en prosess. Enkelte virksomheter har også faste regler som er satt opp for dette, uavhengig av om det eksisterer særskilte konflikter som bør behandles.

 

I hvilke tilfeller går en konflikt som regel til rettsmekling?

Rettsmekling er aktuelt dersom det er reist rettssak hvor konflikten er en del av temaet. De fleste rettssaker reises etter oppsigelse av en av partene, men det kan også reises rettssak som gjelder arbeidsgivers behandling av konfliktsituasjoner med andre tiltak enn formell oppsigelse. En omplassering kan eksempelvis bestrides rettslig ved domstolene, fratakelse av arbeidsoppgaver tilsvarende. Det er opp til den arbeidstaker som mener man er uriktig behandlet å fremme krav overfor arbeidsgiver ved domstolen, og dermed legge opp til en rettslig mekling ved hjelp av en dommer.


Mekling kan også skje uten at det er reist rettssak, ved at partene avtaler å forsøke å løse saken på en slik måte. I en del tilfeller fører dette til løsning.

 

Når blir det direkte konflikt, altså arbeidsrettssak?

Arbeidsrettssak blir normalt aktuelt dersom en av partene blir sagt opp som følge av konflikten og vedkommende mener at oppsigelse var uberettiget fordi en ikke anser seg som ansvarlig for at situasjonen har eskalert dit. Da vil spørsmålet om oppsigelsen var berettiget stå sentralt, og behandlingen av konflikten fra start og frem til oppsigelse vil være nødvendig å belyse for retten. Dette krever at arbeidsgiver har vært grundig i dokumentasjon av prosessen og hvilke tiltak som har vært gjort, hvilke undersøkelser og avklaringer som er gjort underveis og den endelige vurderingen av alternative løsningsmuligheter.


Det er også mulig at konfliktsaken kan bli tatt opp for domstolene før det er gitt oppsigelse. For eksempel fordi arbeidstaker mener at arbeidsgiver ikke har gjort de tiltak som burde gjøres for å håndtere konflikten, eller arbeidsgiver har gjort for inngripende tiltak, eventuelt på sviktende grunnlag. Det vil som regel kreves ikke-økonomisk erstatning for brudd på psykososiale regler. I noen tilfeller er det også reist krav om midlertidig forføyning mot konkrete tiltak som er igangsatt av arbeidsgiver, for eksempel ved suspensjon eller andre delvise fratakelser av oppgaver med videre.

 

Det vil alltid oppstå uenighet på arbeidsplasser og noen ganger fører det til konflikter. Kan ikke ulikheter og uenigheter også skape positive effekter?

Faglig uenighet og ulike syn på strategiske spørsmål er ofte av det gode, og flere ulike synspunkter som samles til felles vurdering før beslutning vil ofte kunne medføre klokere beslutninger enn uten en slik intern meningsutveksling. En god ledergruppe vil som regel være sammensatt av folk med ulik bakgrunn og erfaringer, som kan bidra til at helhetsgrunnlaget for beslutninger blir så komplett som mulig. Dette krever samtidig at beslutningstaker evner å veie alle de relevante argumentene på en balansert måte og gi en velbegrunnet beslutning som kommuniseres på en helhetlig måte til de som har meninger om saken. Slik kan flere innspill føre til bedre beslutninger.


Konfliktene kommer når denne metoden ikke følges og beslutningen ikke respekteres. Da vil enkelte ikke føle seg hørt og frustrasjonen fører til omkamp med siktemål om å få endret på beslutningen. Det er dette som må unngås med god ledelse i alle ledd.


Er det en idé å lage egne regler for hvordan man oppfører seg på en arbeidsplass?

I enkelte bedrifter er det behov for samhandlingsregler. Normalt vil lovens kjøreregler være tilstrekkelig, men dersom det er et generelt høyere konfliktnivå på arbeidsplassen enn normalt kan kjøreregler for opptreden og håndtering av uenighet være en rettesnor for alle ansatte og ledere som kan virke klargjørende og bidra til at konflikter behandles mer effektivt. Vi har sett i noen saker at Arbeidstilsynet har pålagt virksomheter å utarbeide konflikthåndteringsrutiner og regler for opptreden på arbeidsplassen som angår det psykososiale aspektet. Slikt kan også være naturlig å ta inn i et arbeidsreglement, etter konkret vurdering av behovet ved virksomheten.

 

Klikk her for å søke blant tusenvis av ledige stillinger